WeWork una idea brillante que creció demasiado rápido
Antes de que WeWork se convirtiera en una de las historias empresariales más comentadas de la última década, Adam Neumann era un joven israelí marcado por una idea muy simple: las personas necesitan pertenecer a algo.
No es un detalle menor. Neumann creció entre cambios, mudanzas y contrastes. Sus padres se separaron cuando era niño, vivió en distintos lugares antes de llegar a la adultez y tuvo dislexia. Según varias biografías, no aprendió a leer y escribir con soltura hasta tercero de primaria. Ese dato importa porque humaniza la historia: detrás del fundador que años después hablaría con inversores, levantaría miles de millones y llenaría auditorios, había alguien que también había tenido que construir seguridad desde una dificultad.
Quizá por eso la idea de comunidad se volvió tan importante para él.
Cuando llegó a Nueva York, Neumann observó algo que le llamó la atención: la gente podía vivir en el mismo edificio, cruzarse todos los días en el ascensor y aun así no hablarse nunca. Esa imagen, casi cotidiana, terminó conectando con una intuición empresarial. Si las personas se sentían solas incluso rodeadas de gente, tal vez el trabajo podía convertirse en un lugar para algo más que producir.
En 2008, en plena crisis inmobiliaria, Neumann y el arquitecto Miguel McKelvey encontraron una oportunidad. Había oficinas vacías, empresas recortando costes y profesionales buscando alternativas más flexibles. Primero crearon Green Desk, un espacio de oficinas compartidas con una orientación más sostenible. Pero pronto entendieron que el verdadero negocio no estaba solo en alquilar mesas, sino en construir una experiencia alrededor de ellas.
En 2010 nació WeWork.
La idea era sencilla, pero poderosa: alquilar espacios, rediseñarlos y ofrecerlos a freelancers, startups y empresas que querían trabajar sin la rigidez de una oficina tradicional. Lo que hizo diferente a WeWork no fue únicamente el mobiliario, la decoración o el café. Fue el relato.
WeWork no decía “tenemos oficinas”. Decía “tenemos comunidad”. Y el mercado quiso creer en eso.
Durante años, la empresa creció a una velocidad enorme. Sus espacios tenían cristal, diseño, zonas comunes, eventos, networking y una estética que encajaba perfectamente con la cultura startup. Para muchos profesionales, entrar en WeWork no era simplemente alquilar un puesto de trabajo. Era sentir que estaban dentro de algo moderno, ambicioso y global.
Neumann entendió muy bien esa emoción. Y también entendió que una buena historia puede valer mucho dinero.
Los inversores empezaron a llegar. La empresa se expandió por ciudades de todo el mundo. La valoración subió hasta alcanzar los 47.000 millones de dólares. En muy poco tiempo, WeWork pasó de ser una empresa de oficinas compartidas a presentarse como una compañía capaz de transformar la forma en la que las personas trabajaban, vivían y se relacionaban.
Pero la ambición no se detuvo en el coworking.
Apareció WeLive, una propuesta de viviendas compartidas. Después WeGrow, una escuela impulsada por Rebekah Neumann, esposa de Adam, que quería llevar la filosofía de la compañía también a la educación. En torno a la marca empezaron a circular ideas cada vez más grandes, algunas reales y otras casi simbólicas de aquella expansión mental: WeBank, WeSleep, WeFly, WeSail, incluso la idea de imaginar oficinas más allá de la Tierra.
La palabra “We” empezó a parecer menos una marca y más una visión del mundo.
Y ahí comenzó el problema.
Porque mientras el relato crecía, también crecían las contradicciones. WeWork firmaba contratos inmobiliarios enormes a largo plazo, pero ofrecía flexibilidad a corto plazo a sus clientes. La empresa necesitaba cada vez más capital para abrir nuevas sedes, decorar espacios y sostener una expansión que no podía detenerse.
Al mismo tiempo, la figura de Adam Neumann empezó a ocupar demasiado espacio dentro de la propia compañía.
Se conocieron préstamos personales, operaciones inmobiliarias en las que él participaba y que luego tenían relación con WeWork, gastos difíciles de justificar y una cultura interna marcada por excesos. Uno de los episodios más comentados fue el pago de 5,9 millones de dólares que WeWork hizo a Neumann por los derechos de uso de la palabra “We”, una operación que generó tantas críticas que terminó devolviendo el dinero.
La historia empezaba a torcerse.
También aparecieron relatos sobre fiestas, tequila, reuniones poco convencionales, un jet privado y una forma de liderazgo que para algunos era carisma puro y para otros una señal evidente de descontrol. La misma energía que había ayudado a levantar la compañía empezaba a convertirse en su mayor riesgo.
«En 2019, WeWork intentó salir a bolsa. Ese fue el momento en que la música se detuvo.»
Mientras la empresa se movía en el mundo privado de las grandes rondas de inversión, el relato podía sostener gran parte de la valoración. Pero una salida a bolsa exige otra cosa. Exige documentos, números, riesgos, pérdidas, gobierno corporativo y explicaciones que no pueden resolverse con carisma.
Los inversores empezaron a mirar con más atención. Y lo que vieron no fue una empresa tecnológica capaz de escalar casi sin límites, sino un negocio inmobiliario muy intensivo en capital, con pérdidas enormes, compromisos de alquiler a largo plazo y una dependencia excesiva de la imagen de su fundador.
La salida a bolsa se canceló. Adam Neumann dejó la dirección. La valoración cayó. La compañía que había prometido cambiar el futuro del trabajo quedó atrapada en sus propios excesos.
Años después, en noviembre de 2023, WeWork se acogió al Chapter 11 en Estados Unidos y Canadá para reestructurar su deuda y sus contratos de alquiler. En junio de 2024 salió de ese proceso con una estructura más ligera, pero ya lejos de aquella valoración que la había convertido en símbolo de una época.
La historia de WeWork no es interesante solo por su caída. Es interesante porque muestra algo muy humano: una buena idea puede crecer, conquistar al mercado y aun así perderse cuando la ambición deja de tener límites.
Adam Neumann vio algo real. Entendió que muchas personas no querían trabajar solas, que las empresas necesitaban flexibilidad y que la oficina tradicional estaba perdiendo atractivo. Su intuición fue brillante.
Pero una intuición brillante no basta para sostener una empresa.
WeWork convirtió oficinas en comunidad. Luego convirtió la comunidad en relato. Y finalmente convirtió el relato en una valoración que la realidad no pudo sostener.
Esa es la parte que vale la pena recordar.
